【推荐】HRBP如何解决「多头领导双线汇报」的问题公司双线汇报

lne 2025年03月03日 09:54 0

我们做HRBP的，

不仅有自己的一个业务的老大，

也有一个人力资源部门的直属上级，

那针对这种多头领导，

双向汇报的问题，

该怎么办呢？

这个问题我想也是很多HRBP小伙伴最头疼的一个问题，也是没有办法避免的一个问题。但是，谈这个话题之前，我还是要给大家浇盆冷水。如果一旦出现所谓的“双重汇报，多头领导”，那一定这个组织出问题了。

一、正确理解HR 与业务的关系，从组织演变谈起

咱们中国人都看过《三国演义》吧？大家看的里面很热闹啊。对于君王来说，有一个法宝，叫做「制衡」。君王手底下有几个大将，必须得把他们搞平衡了啊，否则他们都得起来反我啊。这个东西用在封建王朝上挺好啊，用在政治上也管用，但是它不能用在商业上。

人力资源的这个学科体系，包括组织架构这些理念来自欧美，本来就是个舶来品。这些国外的企业管理的大师们去设计研究组织的时候，千想万想也没想到很多东西会被我们中国人理解为制衡。所以很多的业务人员也罢，HR自己也罢，他们总觉得我到业务是去「制衡」业务的。

怎么正确理解「制衡」呢？它用在政治上，它是用来

分蛋糕

的。我的蛋糕足够大，足够多啊，我到底怎么分呢？别把蛋糕分着分着大家打起来了，所以我制衡一下；但是我们做企业，做商业是在干啥？是在

做蛋糕

，你蛋糕都没有，你「制衡」个啥，对不对？如果说我们作为一个商业组织，我们是追求利润最大化，我们追求打造客户满意的产品来获取最大的利润。如果我们是这么一个组织的话，我们去搞制衡，这不是很恐怖的一件事情嘛？人力资源是一个西方现代科学，我们不要有那么复杂的想法。

如果你出现双重汇报和多头领导这个问题呢，其实已经是有问题了。为什么？因为这本身就是一个命题错误啊。

1.直线制组织架构

我们从组织架构来谈起，最早的组织啊，我们叫做直线制，什么叫直线制啊？就是

只有一伙人，只干一件事

。初创公司就是直线制啊，老板既是老板，也是财务经理，也是人力资源经理，也是行政经理，然后也是销售经理，然后手底下带几个人就开始跑市场，做推广，就开始搞业务了，对吧？这就是直线制。

2.直线职能制组织架构

后来公司慢慢做大了，发展成直线职能制，什么叫做职能呢？就是我们建立一套职能体系，让这些专业的人，在职能上发挥专业的作用，提高效率。让我们的业务做的更顺畅。这个时候就有财务，人力资源，行政，市场部啊等等……这些部门这是在干什么呢？这是让这些职能的人更专业的去支撑业务，没有制衡的意思啊，对不对？

3.事业部制组织架构

公司再发展壮大就变成了事业部制，事业部制是什么？有不同的业务条线，去做多种业务。然后他们共享一个职能中心，有些业务对于某些职能的要求可能比较高，那他就在他的事业部里面自建一个职能模块？我们看到很多的培训部门就在销售部门内，就是这个道理。

这些组织架构的设计逻辑中，没有任何谁要去制衡谁的意思啊，所以大家千万不要再说我是来制衡的，这样一定会出问题。这种命题错误呢，我觉得都来源于业务或者是人力资源本身，它对于组织架构的不理解，或者对于组织架构内在逻辑的不了解啊，如果你一旦明白了，不管是业务线也罢，还是职能部门也罢，

最终的目的都是来解决企业发展生存的问题

，最终都是为了让我们的产品能够卖出去，然后能够越卖越好，那有什么可制衡的呢？

二、分清厘清业务和HR 的职责，知道找谁要什么？

从认知上正确理解了业务和HR 的关系，接下来怎么解决这个问题呢？就是要

分清厘清

。

1.职能部门的职责使命

首先我们来谈谈，职能部门是干什么的？

我对职能只有四句话、16个字的定义：

工作指导，能力提升，专业工具，技术沉淀

。我们拿HRBP来举例子，你HRBP的后台，或者我们叫做总部的人力资源部，他是干啥的？他是负责指导你的工作的，他是让你变得更专业更厉害的。你一个人跑到业务团队里去，你再牛你也只是一个人吧，对吧，你再牛你也你也只是单枪匹马，只有一个大脑吧。你的职能后台，是来指导你的工作的，他是让你更好的服务业务的。

第二个叫做

能力提升

，你也得不断学习进步吧，你也得学习人力资源更加前沿或者是更加好的工具方法论吧，所以总部这个职能线它是来提升你的能力的啊。给你培训技能，给你前沿的理念，让你更专业。

那第三叫

专业工具

，职能后台要给你专业工具的支持，就像刚才那个同学说的人才盘点，对吧？人才盘点咋办？总部人力资源后台不给我提供一套方法论嘛，你让我现做嘛，对不对？现做当然能力强的也能现做，但是如果每个BP都要现做，这个工作效率是不是就会变低啊，所以职能线它是要给你提供工具包的，它是要给你提供专业工具来支撑你去更好的去服务业务。

最后就是

技术沉淀

，什么叫技术沉淀呢？你支撑这个团队，我支撑那个团队，他支撑另一个团队……我们有一群BP对不对？定期我们回到总部人力资源部这个职能线上来我们分享分享，你支撑这个团队遇到啥问题，你支撑这个团队遇到啥问题，大家一聊，那总部COE一看，有些东西我们可以做成统一的工具包啊，下次你们用起来就更快了啊，这叫技术沉淀。

所以职能线只解决这四个问题，它不解决你业务打不打胜仗的问题，它也不解决你销售是卖的好不好的问题，所以你要厘清分清职能线和专业线，职能线和业务线它的区别。

2.业务部门的职责使命

业务线是干啥的？业务老大是干啥的？研究市场，研究竞争对手、制定好的方案，冲业绩啊！对不对，带团队打胜仗啊！业务只有这两个事情。

3.搞明白分别找两个老大要什么？

直线业务线和职能，大家一旦把它分清了，作为HRBP，你就知道该找谁要什么东西了，对不对，你向业务老大要啥，

向业务老大要的是资源

，要的是你推进组织变革的支持资源。比方说，我想去改进面试流程，对吧，我想做一套面试邀约的标准话术，我得向业务老大去要资源，让给我支持啊，你得把这个事情推进的下去，到业务团队去了，业务团队的小伙伴不认你的东西。

那肯定是有问题的，对不对？所以向业务老大要的一定是你推进你工具方法论，力资源专业输出的资源啊，这是要跟业务老大去要的，并且你必须要前提跟他达成一致。

那向职能老大要啥呢？要帮助啊，要工具，要方法论，要专家库啊，遇到疑难杂症了，解决不了的问题向他汇报呀，怎么办呀，老大你得支持我呀，我一个人在业务我搞不了啊，对不对？现在业务说让我做一个一线销售培训的方案，我弄不了啊，你得给我支持，给我支援呀。

3.学会协调业务和职能老大的冲突

所以你搞清楚了，分清厘清了直线和职能，你就知道这两个老大你该怎么协调啊，同时这两个老大有矛盾的时候，你该怎么去协同他们。经常业务的领导会抱怨职能的领导啊，你们人力资源部搞什么呢？今天这个盘点，明天那个盘点，后天又有什么宣讲这个政策，又要搞什么企业文化，对吧？业务有老大对这个东西很反感，那怎么办？HRBP 要去做解释呀，你要去跟业务老大说呀，我们做人在盘点是为了啥？我们要盘出更高效的干部，我们要盘出更尖锐的士兵，去帮你打仗呀，去帮你拿业绩啊，其实这些东西本身一点都不冲突，我是在帮你做事啊，结果你帮人家做事，人家还反抗，对吧，那一定是有问题。

所以HRBP 在面对所谓的“多头领导”啊，在面对两个不同的直线和职能的领导的时候，你要去中间调和，不断的去做

翻译和解释的工作

，把业务老大听不懂的话用业务语言讲给他，让他明白这是帮他解决问题；把职能领导听不懂的业务语言，用职能的思维告诉他，这是业务实际的需求。这是HRBP的天职，HRBP它就是干这个的，它就是一个中继器，它就是一个翻译器，你如果这个工作做的越多，那你的这个两个老大的关系就越顺畅啊，如果你这个工作做的越少，你就会越做越难受，你就会觉得怎么两个老大都不屌我，两个老大都看不上我

小结

总结一下啊，如何去解决“双重领导、双线回报”这个问题啊，第一呢，你要一定要认识到这是个问题，这个问题来源于你脑子里有一些传统的东方的政治制衡思想啊，你不仅自己要剔除掉，你也要得帮业务剔除掉，你们是一伙的，你们从来不是对抗的；第二个呢，就是要分清厘清各自的职责，跟直线要什么？跟业务要什么？第三呢，就是要不断的在直线和职能两个老大中间做翻译工作，弥合他们的分歧，然后让他们慢慢的慢慢的越来越一致。你的工作也就会越干越从容。